彼得原理：为什么组织中不胜任者得到晋升，胜任者反而被解雇？-心理高参

文 曹高举

上司经常喜欢听话的、照章办事的、没有思想的员工。过分胜任的员工常会对上司、对现状造成挑战，使层级组织陷入混乱，因此，过分胜任的员工常常会遭到解雇。
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一位深受学生欢迎的数学教师，因业绩突出被晋升为教导主任，升职后他处处与老师们打成一片，不久晋升为副校长。但面对职称评定上老师们围绕有限名额争得你死我活的难缠问题，他觉得比证明“歌德巴赫猜想”还困难。
一家建筑公司有一个出色的吊车司机，无论操作吊车还是排除机械故障，都是一流高手。因为他的出色表现，吊车组的工作在公司引人注目，组长因此被提拔，这位司机顺理成章地被任命为组长。只善于与机器打交道的新组长不善于与人打交道，吊车组乱作一团，操作事故和机械故障不断。

一位战功卓著的将军，直率豪爽，不拘细节，因率领部队打过很多漂亮的胜仗煞妃狠彪悍，晋升为陆军总指挥。这时与他打交道的不再是士兵，而是政客与盟军高官町井勋，但他不讲礼仪，不会客套，经常与政客们吵架，常常借酒浇愁。
一个工程部的员工，由于做得出色被晋升为领班，他善于交往，在领班的位置上依然称职，不久被提拔为工程部主管。由于他不善于决策，最后停留在主管位置上。
由于人们对权力的欲望和组织对这种欲望的推动，一些无意或“无能”的人社会你球姐，由于在工作中做出了成绩而被提拔到高位。
在层级组织中，如果你在一个位置上胜任，可能被提拔到一个更高位置。
如果你不胜任的话，你就留在了这个位置上；如果你还胜任的话，你就会得到再次提拔，最终被提拔到一个你不胜任的位置上。
不管是谁，按照组织的直线晋升规则，在正常情况下，总会达到晋升的极限。
02
1969年，劳伦斯·彼得（Laurence．J．Peter）出版了《彼得原理》一书，书中提出：在层级组织中，每一个员工都有可能晋升到不胜任阶层。
有人可能提出质疑，为什么不胜任的上司不被开除？彼得原理本身提供了答案：因为他们的上司也不胜任。
面对不胜任，似乎有三种选择。
第一、努力学习、磨练，其结果是继续升到更高的不能胜任的位置；
第二、学会放弃屎酒。回到或留在自己胜任的位置， 这自然是自知之明之举，己所不能，让位贤者，但是这种人非常少见；
第三，大多数管理者选择在不能胜任的位置上，干一些自认为聪明的蠢事。比如，颁布法令规定消防栓必须在火警发生前一小时得到全面检查等。

根据彼得原理，可以进一步推导出彼得推论：“每一个职位最终都会由对工作不胜任的员工把持花开杏林。”
换句话说，组织内所有上司都不胜任，如果你坚信自己还胜任，那么请“克制自己，相信你不胜任的位置很快也会到来”。
只要有阳光，就有阳光照不到的角落。彼得原理（The Peter Principle）直指层级组织的阴暗面，从这种意义上看，比德鲁克、科特这些管理大师提出的阳光地带的理论具有更高的价值。
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不胜任者依然得到晋升，胜任者反而被解雇。这种情况貌似不符合彼得原理，其实恰恰是彼得原理在起作用。
劳伦斯·彼得调侃了组织中的发生的两种“晋升”例外。
第一、“踢上去”。一旦公司内部有不胜任、无创造力、无生产力甚至碍事的冗员，最好的办法就是用“假晋升”的方法，把他放到不需要干事的高层。
这是一种冒牌晋升，实质上不过是把某个员工从不胜任的岗位转移到另一个无所作为的岗位而已。
这种做法有四大好处。
首先，隔离冗员可以使其他员工专心工作，通过清除重要岗位的不胜任者和冗员而使作业更加流畅。
其次，掩饰升迁政策的失败。证明以前对这个员工的提升是正确的，因为他又晋升了北朝汉月，而没有因不称职而被撤职；
再次，鼓舞其他员工的士气。有些员工会想，连他这样的人都晋升了，我当然也能获得晋升；
最后爱回扣返现网，维护组织的安全。不至于使该员工跳槽到竞争对手，蒋申从而排除他给公司带来的危险。

但是，这种“假晋升”的员工并没有比以前担负更重的职责，完成多于原先职位的工作量，从而造成层级组织机构臃肿、冗员众多、人浮于事。
第二、“缀花边”。就是给不胜任的员工安排一个新头衔，让他到公司的某个角落去，不提高级别但可满足其虚荣心，随他们干点可有可无的事情。
为不胜任员工制造一些可有可无的晋升职位，以欺蒙他人、隔离冗员、改变重要岗位的不胜任状态。
这是另一种“假晋升”。例如吴士宏简介，任命一名不胜任的经理为调研员，委派一个不称职的副总去编纂公司历史，给某个要害岗位上的不胜任总管专门并购一个没希望的小公司让他去管理，自生自灭。
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基于彼得原理，我们可以进一步推导出彼得反转原理：员工是否胜任，上级说了算。如果上级还胜任，他会根据工作表现来考核；如果上级已经到了不胜任级别，他会认为维持现状、遵守程序就是胜任。
过分胜任就是对上司、对现状的挑战，它会使层级组织陷入混乱韩传忠。不胜任的上司会喜欢听话的、照章办事的、没有思想的员工噬魂齿之争。因此宁巴拉，员工过分胜任比不胜任更令人反感，常常会遭到解雇。
于是，组织中会出现彼得原理的另外两种例外。
第一、彼得倒置。对员工的绩效评价常常要看“产出”与“输入”两个方面。
正常情况下，一个员工胜任与否，主要看工作的实际表现，如推销员卖出去了多少产品，流水线上的工人完成了多少件产品。
但等级组织的评价往往强调能否满足上级的要求，主要看员工遵守有关规定和维护组织形象的情况，如着装是否得体，对上司的尊敬程度如何，文书工作是否井井有条。
彼得倒置就是把产出标准反转为输入标准截教大妖，如医院评价医生不看治疗病人情况，而是看填写表格和遵守制度情况；
一线工人的产品不看是否真正能满足用户需要，而是看是不是符合上级颁发的标准。
如果一个员工绩效不佳，但在组织内部他是一名模范的遵守者和服从者，在顾客那里是不胜任的，在上级的眼里则是胜任的。

第二、阶层剥离。过分不胜任者与过分胜任者在等级制组织中都是“出格”的，他们是整体淘汰的对象。
过分不胜任者不仅没有产出，而且输入也不合格。经理可以容忍推销员的业绩低下，但不能容忍他连表格都填不好，可以原谅他对顾客发脾气，但不能原谅他目中无领导。所以，解雇他们是很自然的。
过分胜任者为什么也会遭到解雇呢？
彼得举了这样一个例子：一名女教师，激发了学生的阅读兴趣，结果有些怒气冲冲的家长投诉，说这个教师让孩子读“不良文学”。
更重要的是，教学方法的改革使一些智力好的学生用一年时间就学完了按计划两到三年才能学会的课程，这会使校长焦躁不安，因为她加快了教学进度，破坏了整个教学体制，使下一年接任的老师感到手足无措，所以校长只能跟她解除雇用合同。
因此谢彬dd，在等级制组织中，过分胜任者与过分不胜任者一样，都会破坏层级组织的正常运转，而且过分胜任者更让领导反感。
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彼得原理对组织来说，企业得到一个蹩脚的管理者，失去一个能够胜任较低一级职位的优秀员工。
对员工来说，本来可以在低一级职位施展优秀才华，现在却不得不处在一个自己所不能胜任的级别较高的职位上。学前班教学反思由于不胜任工作，找不到工作的乐趣，无法实现自身的价值异界修神者。
因此，个体和组织都是彼得原理的受害者。

对于组织而言，要彻底破解彼得原理，消灭不胜任，有几种途径可以尝试。
第一种途径是取消层级组织，形成网络型组织许和琪，是从根源上避免彼得原理的基础，但目前还有遥远的路要走。
第二种途径是优化授权机制，尽量将事权下放，满足员工的控制欲和成就感。组织为个体提供创意性的工作，让员工选择符合自己的才干、能力和兴趣的工作，而不是为追求晋升而工作。
第三种途径是物质激励，让组织成员的贡献与满足之间保持一个平衡。使工作、报酬、荣誉等组织环境能够给员工提供足以使之愿意留在胜任的职位上的条件。
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对于个体而言，要避免上升到不胜任的层级，需要有自知之明出井蛙蛙。
如果一个人能够清楚地认识自己，知道自身几斤几两，就能够基本保持胜任。
如果一个人面临晋升，又害怕自己将会不胜任，可以采用“彼得躲避法”直接拒绝。但是，这种方法的可行性不高。
因为世人都以晋升作为成功的标志，你如果有晋升的机会而拒绝晋升，妻子会抱怨，孩子会不理解，熟人会看不起，领导会讨厌你的不识时务。
所以，直接拒绝可能会得不偿失，甚至使自己陷入无尽的麻烦之中。

最好的办法是制造出自己已经不胜任的假象，从而使上级失望而放弃晋升你的意图。彼得把这称之为“创造性不胜任”，又称为“彼得预防法”。
创造性不胜任是一个避免晋升极限的可靠方法。其关键之处是想方设法适当表现出自身的不胜任，但又不直接妨碍履行目前的职责。
例如，为了避免晋升，一个优秀的园艺工总是丢失各种单据，于是他的上司放弃了提拔他为工头的想法。
一个精明强干的车间工长，办公桌上一塌糊涂，墙上是过时的图表，领导一看就有气，自然就不考虑他的升迁了。
一位相当成功的部门经理，偶尔把车停在公司老总专用停车位上，惹得老总不高兴。
这样，他们都能停留在得心应手、游刃有余的胜任岗位上，而又避免了直接拒绝晋升的尴尬。
但是，无论“彼得躲避法”，还是“彼得预防法”，在目前中国的现实条件下显然都不太具有可操作性。
在现实生活中，不晋升就意味着停步不前异世盗皇 ，就意味着碌碌无为，就意味着生活平平，届时，工资、奖金、荣誉、地位、权力都与你无关。
在赢家通吃的社会里黑海霸王花，不晋升就淘汰，下岗、背黑锅、被炒鱿鱼总是会跟着那些老不晋升的人。
彼得在给我们希望的同时，也给了我们失望。他只是给出了可能有效的配方，而没有开出彻底对症下药的良方。

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